Proluma - mediokratins triumf?

Proluma är projektet som ska slå samman Lunds och Malmös universitetssjukhus, som inte heter LUS och MUS utan USiL och UMAS.

I Göteborg och Stockholm ligger man före, och har redan gjort sina sammanslagningar. Det utbröt en dyr och patientfarlig röra, och alla blev osams. Många sade upp sig, och de rationaliseringar som man trodde skulle leda till besparingar, blev istället stora utgiftsposter.

Vad har man lärt sig av det? Platt intet. Självaste sjukvårdsdirektören från Stockholm importerades för att garantera samma misstag som där. Han la ut uppdraget på en extern konsult McKinsey (eller liknande) för 32 miljoner eller så (ska vara 37 miljoner) och fick ett utförligt förslag om hur man skulle gå tillväga. Det skickades sedan till de lojala direktörerna på de båda sjukhusen för genomförande. Först skickade de förslaget vidare till alla klinikchefer som skulle yttra sig. Sedan beslutade man enligt förslag, och bortsåg i stort sett från alla protester.

Då yttrade sig professorskollegiet. Jag menar PROFESSORSKOLLEGIET, som var bestämt emot. Man menade att den framstående kompetens som finns på USiL inte kan flyttas genom enkla svärdshugg eftersom den består av ett nätverk som har förgreningar inte bara inom sjukvården utan även inom industri-utveckling och andra universitetsinstitutioner, som t. ex. Lunds tekniska högskola.

Politikerna har ett behov av att minska resurserna i Lund för att få mera pengar att satsa i Malmö, som är ett både större och besvärligare pastorat. Det vill man emellertid inte säga rent ut. Man vill inte peka ut någon som ett problembarn eller en annan som förlorare. Det gillar inte väljarna.

Att fråga en konsultfirma istället för att använda den massiva kompetensen på de båda universitetssjukhusen verkar som att gå över ån efter vatten. Rimligen måste man lokalt ha bättre reda på verksamheterna än en konsult kan skaffa sig på kort tid. Men förmodligen vågade varken politiker eller administrativa chefer gå till sina professorer eftersom det skulle innebära konflikter, revirpinkande och såväl befogad som obefogad kritik. Eftersom man själva inte har någon hög kompetens så kan man inte skilja det ena från det andra. Ett vanligt chefsproblem nuförtiden. Chefen kan för lite: har inte jobbat i verksamheten och har ingen utbildning, och tror felaktigt att den kompetensen kan lånas in. Till viss del kan det låta sig göras, men sist och slutligen måste en chef eller politiker agera linjedomare i alla revirstrider som uppstår vid en sådan omorganisation. Det duger de kort sagt inte till. Istället gömmer man sig bakom konsulter och luddigt språk. Nyckelordet i Proluma är profilering. Man låtsas alltså som om det inte handlar om att överföra resurser från Lund till Malmö. Det är dumt. Om man hade gått ut öppet med vad man vill åstadkomma och sedan frågat professorerna så hade det varit något enklare.

Det andra misstaget är att tro att man kan bygga upp en fungerande sjukvård på samma sätt som man bygger ett höghus. Fram med ritningar, grävskopor och pengar så brukar det ordna sig. Sjukvår är en komplicerad verksamhet där alla enheter är beroende av varandra, och samtidigt förändras hela tiden. Halva kirurgin försvann när Losec lanserades, men alla kirurger finns kvar. Vad gör alla de som sysslade med magsårskirurgi? Där hade man kunnat passa på och rationalisera men missade tåget för att man inget begrep. Och så är det hela tiden fast i mindre omfattning. Cheferna fattar inte vad som pågår och har därför ingen kvalificerad åsikt om vad som kan skäras ner på eller vad man ska satsa mer på. När hiv-epidemin dök upp så måste man förstås skapa nya enheter eller utöka gamla. Alla sådana initiativ kom nedifrån i organisationen och mötte det sedvanliga motståndet: pengar saknas.

Det saknas inte pengar i sjukvården, utan ledarskap!

Sjukvård är inte som ett husbygge. Det tar tiotals år för nya enheter att jobba in sig och finna sin roll i samspelet. Personalen behöver bytas ut fler gånger om innan man hittar fungerande konstellationer. Kontaktvägar internt och externt måste hinna växa fram. Sjukvårdsadministration är därför mera som trädgårdsarbete. Det kräver ständigt engagemang. Varje årstid måste man ta bort de plantor som inte trivs och pröva med nya. Det är bra att hålla sig ajour med sortimentet av frön och lökar, och ta del av andras erfarenheter. Det finns inget givet svar på vad som är rätt eller fel, utan man får till stora delar pröva sig fram. Varje trädgård har sina unika förutsättningar. Det underlättar om man har en kunnig och erfaren trädgårdsmästare. Han kan åstadkomma mirakel med begränsade resurser.Och för att få bukt med nya hot som spanska skogssniglar så kan det vara bra att ha kompisar som även vet något om djurens biologi och ekologi - ha en dialog med andra institutioner. En sådan dialog sker mellan professorer snarare än mellan administratörer eller politiker - återigen: de kan för lite.

Det blir spännande att se hur det kommer att arta sig. Redan ropar man på sjukhuschefens avgång. Politikerna håller självklart tyst av ren självbevarelse. Patienterna har inte hunnit fatta vad som kommer att drabba dem. Professorskollegiet kommer att tappa oskulden när de märker att ingen bryr sig om vad de tycker, trots att de vigt sina liv åt att utveckla sig på just sitt område. Det är en demoraliserande men klargörande upplevelse. Så småningom byts de sturskaste ut mot mera flexibla och samarbetsvilliga professorer, som kan överse med sin kompetens och låtsas vara jämbördiga med sina obildade chefer.

Med lite tur kan sjukvården fortsätta att utveckla sig, trots dåliga ledare och veliga politiker med oklara mål. Men det är ingen självklarhet. Många omorganisationer slår sönder verksamheter som det sedan tar årtionden att reparera. Vi håller tummarna.